A fines del año pasado fui invitado por Juan Gabardini a dar una charla en Exactas de la UBA acerca de la gestión de servicios basados en TI. Preparamos el tema junto a mi amigo y colega Jorge Mazzini, que lamentablemente por problemas de agenda no pudo asistir.
Aquí está el link para bajarse la presentación: http://www.exactas.uba.ar/uti/wp-uploads/2009/12/charla-servicios-ti-uba-14.pdf
viernes, 5 de febrero de 2010
Un poco más de Hoshin Kanri
Aquí va el link a un muy esclarecedor artículo de Enrique Yacuzzi, de la Universidad del CEMA: La Gestión Hoshin: Modelos, Aplicaciones y Caracterísiticas Distintivas.
lunes, 14 de septiembre de 2009
Hoshin Kanri: Lo que Occidente no termina de entender
Es interesante observar como Occidente, a lo largo de los años, ha intentado explicarse el aplastante éxito de las empresas japonesas: Algunos autores han argumentado que fue la aplicación de las técnicas de control estadístico enseñadas en los cincuentas por Deming y Juran; otros, sostienen que en realidad el éxito reside en el uso de TQM y Lean, junto a otros viejos conocidos tales como JIT, QFD, Kaizen, etc., etc.
Algunos observadores (entre ellos David Hutchins) aclaran que estas herramientas no deberían ser aplicadas aisladamente. Según ellos, el éxito de las empresas japonesas reside en el proceso de gestión estratégica que las integra, llamado Hoshin-Kanri.
Este método es una adaptación del ciclo PDCA popularizado por Deming en Japón. En pocas palabras, consiste en definir la estrategia en forma colaborativa y "bajarla" a acciones concretas para el día a día. Para la fase D del ciclo, Hoshin Kanri confía en las herramientas de TQM/Lean.
A través de este método, las organizaciones consiguen alinear sus esfuerzos detrás de unos pocos objetivos a mediano/largo plazo, los que se traducen en acciones concretas para el corto.
En este contexto, TQM/Lean se transforman en el cómo, mientras que Hoshin Kanri es el qué.
En próximos posts trataré de ir profundizando este muy interesante enfoque.
Algunos observadores (entre ellos David Hutchins) aclaran que estas herramientas no deberían ser aplicadas aisladamente. Según ellos, el éxito de las empresas japonesas reside en el proceso de gestión estratégica que las integra, llamado Hoshin-Kanri.
Este método es una adaptación del ciclo PDCA popularizado por Deming en Japón. En pocas palabras, consiste en definir la estrategia en forma colaborativa y "bajarla" a acciones concretas para el día a día. Para la fase D del ciclo, Hoshin Kanri confía en las herramientas de TQM/Lean.
A través de este método, las organizaciones consiguen alinear sus esfuerzos detrás de unos pocos objetivos a mediano/largo plazo, los que se traducen en acciones concretas para el corto.
En este contexto, TQM/Lean se transforman en el cómo, mientras que Hoshin Kanri es el qué.
En próximos posts trataré de ir profundizando este muy interesante enfoque.
miércoles, 19 de agosto de 2009
Lo más importante es saber cambiar...
En un post anterior comentaba lo cansado que estaba de escuchar hablar del movimiento ágil. Cuidado, no es que esté en contra o no me guste, todo lo contrario. Lo que ocurre es que llega un momento en que la misma etiqueta se usa para todo y entonces pierde un poco de sentido (los últimos quince años están repletos de ejemplos: reingeniería, gestión del conocimiento, orientación a objetos, componentización, etc., etc.)
Personalmente, creo que SCRUM y FDD son lo mejor que ha surgido en los últimos años. Su visión de cómo organizar el trabajo es una verdadera bocanada de aire fresco en medio de tanta obsesión por el control (ver post acerca de Tom DeMarco).
Sin embargo, implementarlas no es tarea fácil. Si bien casi todas resultan "simpáticas", conseguir que se adopten masivamente es todo un desafío.
Caminando un poco el mercado, lo que se puede observar es la marcada incapacidad de muchas organizaciones de poner en marcha cualquier tipo de práctica que altere el status-quo.
Esa tendencia a mantener viejas costumbres está en la misma naturaleza del ser humano. Nuestro cerebro consume menos energía cuando dirige automáticamente actividades rutinarias. En cambio, cuando aprendemos algo nuevo usamos la corteza prefrontal, una zona que devora recursos.
El cerebro intentará usar lo menos posible la corteza prefrontal para ahorrar energía. Esa es la razón por la cual nos cuesta abandonar hábitos arraigados: Cambiar produce una respuesta fisiológica en el cerebro.
El cambio también está condicionado por las variables sociales. Los grupos se mueven cuando hay una masa crítica que apoya el cambio. Una minoría jamás lo conseguirá.
Por lo tanto, ya se trate de un nuevo sistema, de una metodología ágil o de un nuevo entorno de desarrollo, es fundamental saber cómo implementar el cambio efectivamente.
Lamentablemente, a lo largo de los años me ha tocado ser testigo de cómo muchos programas de mejora han quedado solamente en promesas por no saber cómo encarar la necesaria transformación.
Aprender a cambiar es vital para la supervivencia de cualquier organización. Sin esa habilidad, poco éxito tendremos en la implementación de nuevas prácticas y procesos.
Personalmente, creo que SCRUM y FDD son lo mejor que ha surgido en los últimos años. Su visión de cómo organizar el trabajo es una verdadera bocanada de aire fresco en medio de tanta obsesión por el control (ver post acerca de Tom DeMarco).
Sin embargo, implementarlas no es tarea fácil. Si bien casi todas resultan "simpáticas", conseguir que se adopten masivamente es todo un desafío.
Caminando un poco el mercado, lo que se puede observar es la marcada incapacidad de muchas organizaciones de poner en marcha cualquier tipo de práctica que altere el status-quo.
Esa tendencia a mantener viejas costumbres está en la misma naturaleza del ser humano. Nuestro cerebro consume menos energía cuando dirige automáticamente actividades rutinarias. En cambio, cuando aprendemos algo nuevo usamos la corteza prefrontal, una zona que devora recursos.
El cerebro intentará usar lo menos posible la corteza prefrontal para ahorrar energía. Esa es la razón por la cual nos cuesta abandonar hábitos arraigados: Cambiar produce una respuesta fisiológica en el cerebro.
El cambio también está condicionado por las variables sociales. Los grupos se mueven cuando hay una masa crítica que apoya el cambio. Una minoría jamás lo conseguirá.
Por lo tanto, ya se trate de un nuevo sistema, de una metodología ágil o de un nuevo entorno de desarrollo, es fundamental saber cómo implementar el cambio efectivamente.
Lamentablemente, a lo largo de los años me ha tocado ser testigo de cómo muchos programas de mejora han quedado solamente en promesas por no saber cómo encarar la necesaria transformación.
Aprender a cambiar es vital para la supervivencia de cualquier organización. Sin esa habilidad, poco éxito tendremos en la implementación de nuevas prácticas y procesos.
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