En su clásico Essential Systems Analysis, Stephen McMenamin y John F. Palmer dan cuenta de las complicaciones que habitualmente aparecen al trasladar al ambiente de implementación la esencia de un sistema -es decir, lo que éste debe hacer, independientemente de cómo lo haga. La tecnología no es perfecta ni tampoco de capacidad ilimitada, con lo cual los datos y la funcionalidad esenciales deberán, forzosamente, ser fragmentados y distribuidos entre los distintos procesadores y dispositivos que forman parte de la infraestructura. Para que todo esto funcione armoniosamente, aparecen en escena lo que los autores llaman actividades no esenciales: piezas de software que deben resolver temas tales como la coordinación de procesos, la conciliación de datos en diversas plataformas, las comunicaciones, etc.
Si bien lo planteado por McMenamin y Palmer está orientado a los sistemas de información basados en software, claramente se puede hacer el esfuerzo de ampliarlo para incluir a los procesos de negocio. Si pensamos un poco en nuestra experiencia, seguramente nos encontraremos con incontables ejemplos de procesos en donde actividades manuales se entrecruzan, no siempre en forma eficiente, con aplicaciones que automatizan una parte del trabajo y dejan cabos sueltos que alguien debe tratar de resolver más tarde. O situaciones en donde la información se debe duplicar en distintas plataformas, lo que genera problemas de consistencia y difíciles conciliaciones de datos.
Pero hay algo adicional que deberíamos considerar, además de los condicionamientos tecnológicos: la política de las organizaciones. No me refiero aquí a las reglas que estipulan qué se debe hacer ante determinadas situaciones, sino al juego político entre los diferentes actores que se disputan territorios y espacios de poder, algo común, entendible y habitual en cualquier grupo humano.
La política claramente condiciona cómo se implementan los procesos de negocio. Pensemos, simplemente, en las disputas interdepartamentales que afloran cuando un cliente tiene algún problema con su producto recientemente adquirido: ¿quién no ha deambulado, como usuario, entre diversos responsables para tratar de que le resuelvan algún desperfecto? Siempre hay rispideces entre diferentes grupos funcionales que, por definición, tienen una perspectiva limitada: la culpa siempre es de ventas, de ingeniería, de márketing...Siempre es el otro quien debe resolver el problema.
Como puntualiza Steven Romero, autor de Eliminating “Us and Then”: Using IT Governance, Process, and Behavioral Management to Make IT and the Business “One”, es algo prácticamente natural que este comportamiento se manifieste debido al diseño funcional común en la mayoría de las organizaciones. Para salir de la trampa, Romero propone un cambio de paradigma para transformar a la empresa en una organización centrada en procesos y no alrededor de silos funcionales. Tarea nada fácil, por supuesto.
Pero a pesar de las buenas intenciones, hay algunos casos en donde deliberadamente se levantan barreras para defender territorios en disputa: Mi proceso termina en donde empieza tu proceso. Mi territorio termina donde empieza el tuyo. Cada área o grupo define sus propios procesos, sin considerar demasiado las necesidades del resto de la organización. El resultado es previsible: un excesivo número de handoffs entre los actores, acuerdos de nivel de servicio completamente artificiales, interminables discusiones acerca del alcance de las responsabilidades de cada uno, etc.
Las organizaciones de tecnología informática no son la excepción, sobre todo cuando son grandes y complejas. La tendencia a “cuidarse las espaldas” de los responsables de las diversas áreas de TI generan situaciones menos que óptimas: proyectos sin dueños claros; múltiples mini-proyectos discoordinados para resolver la misma necesidad de negocio, uno por cada silo funcional involucrado y con sus propios procesos; incidentes que no se resuelven en tiempo y forma; servicios que no se prestan adecuadamente, etc. Por supuesto que los resultados son obvios: los costos superan los presupuestos y el negocio está eternamente disconforme con el desempeño del área de IT.
Conceptualmente, la solución es sencilla. Hay que conseguir que la gente de TI realmente trabaje en equipo, que los procesos sean transversales a la organización y que haya líderes con responsabilidades claras que se pongan al hombro los proyectos y los servicios. Nada fácil de llevar a la práctica.
Ya sabemos que ninguna transformación se consigue si no se incluye en la ecuación a la dimensión humana. Las organizaciones no cambian porque cambiemos los organigramas o los procesos: cambian si el comportamiento de la gente es distinto. Si no contemplamos ese aspecto, caeremos en un ciclo interminable en donde se hacen algunos cambios con cierto éxito que al poco tiempo se abandonan por la sencilla razón de que los viejos hábitos siguen estando allí, bien presentes e implacables.
Romero propone en Eliminating… que para que este tipo de transformaciones tengan éxito deben estar acompañadas por el efectivo empowerment de los empleados (pero en serio, no como eslogan) y por un plan de desempeño que incluya, además de los consabidos objetivos anuales, objetivos alineados con el comportamiento que se desea alcanzar.
¿Cómo establecer este tipo de objetivos? No es fácil, pero al menos sabemos que el camino para hacerlo no es la habitual imposición de metas anuales que realizan los gerentes: lo ideal es establecer un diálogo con los empleados, ya que su involucramiento es crucial para conseguir que se materialicen los cambios deseados. En Primal Leadership, Goleman, Boyatzis y McKee aseguran que la esencia del desarrollo personal pasa por el aprendizaje autodirigido: cuando uno entiende la brecha existente entre su yo ideal y su yo real se siente naturalmente motivado para cambiar hábitos y mejorar su desempeño.
¿Es esto suficiente? Claramente no, pero es un primer paso. Estimular el auténtico trabajo en equipo permitirá generar un ambiente de trabajo en donde las discusiones territoriales serán mínimas; los procesos, eficientes y transversales; y los líderes, efectivos.
