La OMG ha publicado recientemente la primera versión del BPMM (Business Process Maturity Model) Un extracto de la introducción nos orienta en su alcance:
"Introducing the BPMM specification will address at least five current challenges to the success of enterprise systems:
• Management has few standards for appraising the maturity of their business process workflows and needs proven methods for identifying the risks process weaknesses pose for deploying enterprise IT projects and achieving business objectives.
• Management has few proven methods for appraising the fidelity between how tasks are actually performed and how they are described in model-based representations of process workflows. This problem compromises the validity of system requirements, the accuracy of use cases and model-based representations, and the effectiveness of the application in use.
• Management is often unaware of the extent to which organic growth or acquisitions have resulted in multiple ways of performing similar tasks. The creation of standard, tailorable processes simplifies the requirements for enterprise applications and as a result will reduce the complexity of enterprise systems.
• Organization’s have few proven methods for appraising a supplier’s capability for delivering outsourced IT and other business services within the parameters claimed in a proposal. Further they need a proven basis for specifying contractual requirements for improvements in a supplier’s business processes.
• Management needs guidance on how to implement the business process foundations required for organizational agility and lower operating costs..."
Veremos cómo sigue...Parece interesante.
viernes, 25 de julio de 2008
¿Mejoramos o certificamos?: El lado oscuro de CMMI
Siempre llega ese mail matador preguntando "¿Cuál es el costo de 'certificar CMM'?" Mi respuesta invariable es (obviamente): depende.
Lo positivo de la tan mentada Ley de Promoción de la Industria del Software es que ha puesto en el radar de las PYMEs modelos de referencia y estándares como CMMI e ISO9001:2000 que, más allá de las razonables discusiones acerca de su verdadera efectividad, ofrecen un camino posible para mejorar los problemas de calidad típicos en muchas empresas.
Las consecuencias negativas creo que tienen que ver con poner la certificación por encima de la estrategia del negocio. Por supuesto que alcanzar un determinado nivel de CMMI o salir airosos de una evaluación tienen un valor muy importante, pero hacerlo simplemente por obtener una exención impositiva es garantía de no obtener todos los beneficios que potencialmente podrían conseguirse.
Pensémoslo como un proyecto de inversión. ¿Quién invertiría, digamos, u$s50.000 (por poner un número) en una iniciativa de "mejora y certificación de calidad" sin tener en claro cuál será el retorno de la inversión? ¿Bajaremos costos?¿Mejoraremos la calidad de nuestros productos?¿Venderemos más? Las respuestas a esas preguntas son las que nos deberían permitir calcular los beneficios estratégicos y económicos de un proyecto de este tipo. Y digo "estratégico" porque justamente es uno de los factores clave en todo esto.
Hace ya varios años, Kaplan y Norton propusieron el balanced scorecard y su compañero strategy map (http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard) como herramientas para modelar y medir el grado de cumplimiento de la estrategia del negocio. Más allá de sus distintas variantes, lo interesante del enfoque es que permite vincular los diferentes aspectos de las organizaciones y alinear sus actividades en pos de una sola meta: satisfacer los objetivos estratégicos.
El mapa estratégico agrupa los objetivos del negocio en cuatro dimensiones (puede haber más o menos), los que a su vez están relacionados entre sí por relaciones de causa-efecto. Para simplificar un tema complejo en pocas palabras: para poder ser exitosos económicamente necesitamos tener más clientes y/o que los clientes que ya tenemos compren más. Para ello, tenemos que ofrecerles un mejor producto/servicio y, sobre todo, una mejor "experiencia" integral con nuestra empresa (calidad del servicio de soporte, por ejemplo, o consultores entrenados, o personal educado y preparado, etc.) A su vez, para conseguir esto deberíamos identificar cuáles son los procesos que potencialmente más impacto tendrían (por ejemplo, un mejor proceso de desarrollo o de soporte, un proceso de ventas más eficiente, etc.) Adicionalmente, además de procesos adecuados, necesitaremos personal preparado y motivado.
El otro componente de este enfoque, el balanced scorecard, nos ayuda a cuantificar estos objetivos midiéndolos a traves de una o más métricas. El proceso de gestión se transforma entonces en un conjunto de ciclos de negocio en donde el cumplimiento de la estrategia se va evaluando periódicamente y, de ser necesario, se hacen ajustes (de la estrategia o de los objetivos).
Es fácil de entender entonces que lo ideal sería poder emplear herramientas como las mencionadas para identificar qué procesos mejorar y en qué grado. La relación entre la mejora de procesos y su impacto en la estrategia y en las finanzas de la empresa queda así -para bien o para mal- claramente expuesta. Puede ser entonces que el proceso que querramos mejorar no sea el que más impacto tenga en las operaciones de la compañía...
En definitiva, primero deberíamos pensar cómo los procesos mejorados (y no la "certificación" de procesos) contribuirán a la salud de la compañía. Las herramientas para hacerlo están disponibles...
Lo positivo de la tan mentada Ley de Promoción de la Industria del Software es que ha puesto en el radar de las PYMEs modelos de referencia y estándares como CMMI e ISO9001:2000 que, más allá de las razonables discusiones acerca de su verdadera efectividad, ofrecen un camino posible para mejorar los problemas de calidad típicos en muchas empresas.
Las consecuencias negativas creo que tienen que ver con poner la certificación por encima de la estrategia del negocio. Por supuesto que alcanzar un determinado nivel de CMMI o salir airosos de una evaluación tienen un valor muy importante, pero hacerlo simplemente por obtener una exención impositiva es garantía de no obtener todos los beneficios que potencialmente podrían conseguirse.
Pensémoslo como un proyecto de inversión. ¿Quién invertiría, digamos, u$s50.000 (por poner un número) en una iniciativa de "mejora y certificación de calidad" sin tener en claro cuál será el retorno de la inversión? ¿Bajaremos costos?¿Mejoraremos la calidad de nuestros productos?¿Venderemos más? Las respuestas a esas preguntas son las que nos deberían permitir calcular los beneficios estratégicos y económicos de un proyecto de este tipo. Y digo "estratégico" porque justamente es uno de los factores clave en todo esto.
Hace ya varios años, Kaplan y Norton propusieron el balanced scorecard y su compañero strategy map (http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard) como herramientas para modelar y medir el grado de cumplimiento de la estrategia del negocio. Más allá de sus distintas variantes, lo interesante del enfoque es que permite vincular los diferentes aspectos de las organizaciones y alinear sus actividades en pos de una sola meta: satisfacer los objetivos estratégicos.
El mapa estratégico agrupa los objetivos del negocio en cuatro dimensiones (puede haber más o menos), los que a su vez están relacionados entre sí por relaciones de causa-efecto. Para simplificar un tema complejo en pocas palabras: para poder ser exitosos económicamente necesitamos tener más clientes y/o que los clientes que ya tenemos compren más. Para ello, tenemos que ofrecerles un mejor producto/servicio y, sobre todo, una mejor "experiencia" integral con nuestra empresa (calidad del servicio de soporte, por ejemplo, o consultores entrenados, o personal educado y preparado, etc.) A su vez, para conseguir esto deberíamos identificar cuáles son los procesos que potencialmente más impacto tendrían (por ejemplo, un mejor proceso de desarrollo o de soporte, un proceso de ventas más eficiente, etc.) Adicionalmente, además de procesos adecuados, necesitaremos personal preparado y motivado.
El otro componente de este enfoque, el balanced scorecard, nos ayuda a cuantificar estos objetivos midiéndolos a traves de una o más métricas. El proceso de gestión se transforma entonces en un conjunto de ciclos de negocio en donde el cumplimiento de la estrategia se va evaluando periódicamente y, de ser necesario, se hacen ajustes (de la estrategia o de los objetivos).
Es fácil de entender entonces que lo ideal sería poder emplear herramientas como las mencionadas para identificar qué procesos mejorar y en qué grado. La relación entre la mejora de procesos y su impacto en la estrategia y en las finanzas de la empresa queda así -para bien o para mal- claramente expuesta. Puede ser entonces que el proceso que querramos mejorar no sea el que más impacto tenga en las operaciones de la compañía...
En definitiva, primero deberíamos pensar cómo los procesos mejorados (y no la "certificación" de procesos) contribuirán a la salud de la compañía. Las herramientas para hacerlo están disponibles...
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