En general, los niveles de madurez suelen explicarse en orden creciente; tomaremos aquí una dirección distinta y los explicaremos exactamente al revés: desde el nivel cinco al nivel uno.
Imaginémonos por un momento que estamos en una organización de nivel cinco. En este tipo de organizaciones, como dijimos en la entrega anterior, los procesos son analizados para eliminar las causas comunes de variación, o sea, aquellas que tienen que ver con la misma naturaleza del proceso, no atribuibles a causas externas. Las variaciones en las salidas de los procesos son al azar, pero se encuentran controladas estadísticamente (podemos predecir los resultados de los procesos con cierto nivel de confiabilidad)
Para poder haber arribado a este nivel, la organización debería primero haber eliminado las causas especiales de variación, aquellas que tienen que ver con causas externas, como por ejemplo falta de entrenamiento del personal, problemas con las herramientas, etc. Este tipo de causas no son aleatorias: Si examináramos los resultados podríamos ver las tendencias que claramente nos indicarían que las variaciones tienen un origen concreto. En una organización de nivel cuatro, entonces, las causas especiales de variación son identificadas y eliminadas.
Para poder llegar a identificar causas de variación necesitamos tener un proceso estándar: difícil sería poner bajo control estadístico un proceso que no se encuentre mínimamente formalizado.
Así llegamos al nivel tres, en el cual los proyectos emplean un proceso productivo adaptado del proceso estándar de la organización. Las actividades técnicas y de gestión son realizadas de acuerdo a políticas, procesos y procedimientos formalizados en algún tipo de estándar organizacional profundamente arraigado en la cultura. La gente está entrenada y dispone de recursos para poder hacer su trabajo. También hay una infraestructura básica (personal, herramientas, etc.) para definir y mejorar el proceso productivo.
Pero para poder arribar a semejante situación es necesario pasar por una etapa previa: difícilmente podamos introducir en una organización prácticas estándar relacionadas con la ingeniería del producto (análisis, diseño, etc.) si no ofrecemos un contexto en donde ellas puedan ser correctamente ejecutadas. Ese es el foco del nivel dos: poner en orden las prácticas relacionadas con el manejo elemental de los proyectos.
En el nivel dos, los proyectos de la organización siguen algún tipo de proceso para realizar las actividades relacionadas con la gestión del proyecto (planificación, control), para administrar los requerimientos y las configuraciones, y para medir y analizar la calidad de los productos y el desempeño de los procesos. También hay prácticas de aseguramiento de la calidad que permiten garantizar que cada proyecto sigue sus propios estándares.
En el nivel dos no importan tanto las técnicas y los métodos que empleemos para desarrollar y construir nuestros productos y servicios: Lo importante es que podamos tener un mínimo de capacidad de gestión de proyectos.
Y así llegamos al nivel uno: La situación aquí es caótica. No tenemos procesos (no al menos en el sentido del modelo) y la performance de los proyectos depende profundamente de la buena voluntad y la capacidad de la gente.
CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.
jueves, 17 de mayo de 2007
Procesos estadísticamente controlados
Continúo publicando algunos extractos del texto en el que estoy trabajando.
Uno de los principios fundamentales de la calidad total –sobre los cuales está basado CMMI-DEV- es el de control estadístico de procesos. Según él, la variabilidad de un proceso puede ser controlada y, por consiguiente, sus resultados pueden ser predecibles[i]. Que los resultados de un proceso sean predecibles no quiere decir que sean idénticos, sino que estos variarán dentro de límites conocidos.
Procesos estables
Las características de todos los procesos y productos presentan algún tipo de variación cuando las medimos a lo largo del tiempo. Dicha variación puede tener dos fuentes: la misma naturaleza del proceso (la variación normal o natural del proceso, relacionada con la interacción entre sus distintos componentes –personal, maquinaria, materiales, métodos y ambiente-) por un lado, y las causas relacionadas con alguna causa específica por el otro (las variaciones especiales). La variación normal del proceso (llamada causa común de variación) tiene un comportamiento al azar, pero con un patrón estable y dentro de ciertos límites. Si un proceso presenta únicamente este tipo de variación estaremos ante un proceso estadísticamente controlado.
La variación especial, por el contrario, no tiene un patrón de comportamiento que pueda ser identificado. El impacto de este tipo de variaciones en la performance del proceso y en las características del producto son importantísimos, a tal punto que es imposible predecir los resultados.
Las variaciones especiales no tienen su origen en el proceso, sino en causas externas tales como el medio ambiente, el material de input al proceso, personal no capacitado, métodos o herramientas incorrectamente usados, etc.
Una vez que las variaciones originadas en causas especiales sean removidas, nos encontraremos con un proceso estable (estadísticamente controlado) Una vez alcanzado este estado, podremos optimizar el proceso, reduciendo la variabilidad o “corriendo” la media. Como veremos en las próximas entregas, las organizaciones de nivel de madurez 5 de CMMI se esfuerzan en remover las causas comunes, mientras que las de nivel 4 se enfocan en remover las especiales.
[i] William Florac, Robert Park, Anita Carleton; Practical Software Measurement; CMU/SEI-97-HB-003.
CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University
Uno de los principios fundamentales de la calidad total –sobre los cuales está basado CMMI-DEV- es el de control estadístico de procesos. Según él, la variabilidad de un proceso puede ser controlada y, por consiguiente, sus resultados pueden ser predecibles[i]. Que los resultados de un proceso sean predecibles no quiere decir que sean idénticos, sino que estos variarán dentro de límites conocidos.
Procesos estables
Las características de todos los procesos y productos presentan algún tipo de variación cuando las medimos a lo largo del tiempo. Dicha variación puede tener dos fuentes: la misma naturaleza del proceso (la variación normal o natural del proceso, relacionada con la interacción entre sus distintos componentes –personal, maquinaria, materiales, métodos y ambiente-) por un lado, y las causas relacionadas con alguna causa específica por el otro (las variaciones especiales). La variación normal del proceso (llamada causa común de variación) tiene un comportamiento al azar, pero con un patrón estable y dentro de ciertos límites. Si un proceso presenta únicamente este tipo de variación estaremos ante un proceso estadísticamente controlado.
La variación especial, por el contrario, no tiene un patrón de comportamiento que pueda ser identificado. El impacto de este tipo de variaciones en la performance del proceso y en las características del producto son importantísimos, a tal punto que es imposible predecir los resultados.
Las variaciones especiales no tienen su origen en el proceso, sino en causas externas tales como el medio ambiente, el material de input al proceso, personal no capacitado, métodos o herramientas incorrectamente usados, etc.
Una vez que las variaciones originadas en causas especiales sean removidas, nos encontraremos con un proceso estable (estadísticamente controlado) Una vez alcanzado este estado, podremos optimizar el proceso, reduciendo la variabilidad o “corriendo” la media. Como veremos en las próximas entregas, las organizaciones de nivel de madurez 5 de CMMI se esfuerzan en remover las causas comunes, mientras que las de nivel 4 se enfocan en remover las especiales.
[i] William Florac, Robert Park, Anita Carleton; Practical Software Measurement; CMU/SEI-97-HB-003.
CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University
miércoles, 16 de mayo de 2007
Una breve descripción de CMMI-DEV (SM)
Desde hace un par de meses vengo trabajando en un texto introductorio a CMMI que espero publicar este año. Aquí va una primera entrega.
Una breve descripción de CMMI
El Capability Maturity Model Integration (CMMI[SM] de aquí en adelante) es un marco de referencia que las organizaciones pueden emplear para mejorar sus procesos de desarrollo, adquisición, y mantenimiento de productos y servicios. Nacido en el Software Engineering Institute perteneciente a la Carnegie Mellon University (www.sei.cmu.edu), CMMI es la nueva generación de una línea de modelos de madurez que se inició a principios de los noventa con el famoso CMM-SW (Capability Maturity Model for Software Engineering).
Basados en los principios de la calidad total (TQM) popularizados por autores como Crosby, Deming y Juran, estos modelos proponen un conjunto de prácticas que las organizaciones pueden adoptar para implantar procesos productivos más efectivos. Son llamados modelos de madurez porque
proponen
adoptar dichas prácticas en forma gradual: primero deben ponerse en práctica áreas de proceso pertenecientes a un nivel determinado, para luego, sobre esta base, introducir las correspondientes al nivel siguiente. Como puede apreciarse en la figura de la izquierda, antes de introducir prácticas de un nivel determinado deben estabilizarse las prácticas del nivel anterior. Es así que, por ejemplo, antes de introducir el área de proceso RSKM-Administración de Riesgos (perteneciente al nivel 3 ó definido) deben estabilizarse las relacionadas con la gestión del proyecto (PP-Planificación del Proyecto y PMC-Monitoreo y Control del Proyecto, pertenecientes al nivel 2 ó administrado).
Un modelo de referencia no es la descripción de un proceso
Llegados a este punto, es importante hacer una aclaración: CMMI, como su nombre lo indica, es un modelo que propone un conjunto de best practices que pueden emplearse para evaluar y mejorar procesos; de ninguna manera debe suponerse que estamos ante la descripción de un proceso. Será nuestro trabajo definir el proceso productivo de nuestra organización –que seguramente tendrá una estructura completamente diferente a la de CMMI- de manera tal que cumpla con los atributos y mejores prácticas propuestos por el modelo.
CMM and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University
Una breve descripción de CMMI
El Capability Maturity Model Integration (CMMI[SM] de aquí en adelante) es un marco de referencia que las organizaciones pueden emplear para mejorar sus procesos de desarrollo, adquisición, y mantenimiento de productos y servicios. Nacido en el Software Engineering Institute perteneciente a la Carnegie Mellon University (www.sei.cmu.edu), CMMI es la nueva generación de una línea de modelos de madurez que se inició a principios de los noventa con el famoso CMM-SW (Capability Maturity Model for Software Engineering).
Basados en los principios de la calidad total (TQM) popularizados por autores como Crosby, Deming y Juran, estos modelos proponen un conjunto de prácticas que las organizaciones pueden adoptar para implantar procesos productivos más efectivos. Son llamados modelos de madurez porque
proponen adoptar dichas prácticas en forma gradual: primero deben ponerse en práctica áreas de proceso pertenecientes a un nivel determinado, para luego, sobre esta base, introducir las correspondientes al nivel siguiente. Como puede apreciarse en la figura de la izquierda, antes de introducir prácticas de un nivel determinado deben estabilizarse las prácticas del nivel anterior. Es así que, por ejemplo, antes de introducir el área de proceso RSKM-Administración de Riesgos (perteneciente al nivel 3 ó definido) deben estabilizarse las relacionadas con la gestión del proyecto (PP-Planificación del Proyecto y PMC-Monitoreo y Control del Proyecto, pertenecientes al nivel 2 ó administrado).
Un modelo de referencia no es la descripción de un proceso
Llegados a este punto, es importante hacer una aclaración: CMMI, como su nombre lo indica, es un modelo que propone un conjunto de best practices que pueden emplearse para evaluar y mejorar procesos; de ninguna manera debe suponerse que estamos ante la descripción de un proceso. Será nuestro trabajo definir el proceso productivo de nuestra organización –que seguramente tendrá una estructura completamente diferente a la de CMMI- de manera tal que cumpla con los atributos y mejores prácticas propuestos por el modelo.
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Presentación del blog
¡Hola a todos!
Como ya habrán visto en la cabecera, desde hace unos cuantos años me dedico al tema de calidad y mejora de procesos en organizaciones de IT. Durante todo este tiempo he ido aprendiendo de los aciertos y de los errores, así que la idea es volcar aquí algunos comentarios que puedan ayudarlos a transitar el difícil camino del cambio en las organizaciones.
Seguimos en contacto.
Sergio
Como ya habrán visto en la cabecera, desde hace unos cuantos años me dedico al tema de calidad y mejora de procesos en organizaciones de IT. Durante todo este tiempo he ido aprendiendo de los aciertos y de los errores, así que la idea es volcar aquí algunos comentarios que puedan ayudarlos a transitar el difícil camino del cambio en las organizaciones.
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viernes, 11 de mayo de 2007
Me sumo a la blogósfera...
Finalmente, me sumo a esta movida. Espero ir publicando temas interesantes, relacionados con mi trabajo de consultoría.
¡Hasta pronto!
¡Hasta pronto!
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