Las Organizaciones del Nivel Inicial de CMMI-DEV

Una síntesis de las características de las organziaciones de nivel 1

En términos generales, las organizaciones del nivel 1 carecen de un ambiente estable para desarrollar sus productos. Las crisis recurrentes y el caos son tan normales que lo usual para ellas es estar “apagando incendios” todo el tiempo. La gente está constantemente resolviendo los temas “calientes” del momento: incidentes en producción, consultas de los usuarios, respuestas urgentes a licitaciones, actividades de preventa, demostraciones no planeadas, etc. Si queda algo de tiempo, trabajan en sus proyectos de desarrollo.
Es fácil entender, entonces, porqué a estas organizaciones les resulta prácticamente imposible cumplir con los compromisos que contraen con sus clientes y proveedores. En ellas es habitual que los proyectos no cumplan con sus cronogramas y excedan (a veces muy ampliamente) los presupuestos establecidos. La funcionalidad prometida a los usuarios no siempre es entregada en forma completa y la calidad de los productos suele ser bastante dudosa.
Este comportamiento recurrente podría ser adjudicado a que el aprendizaje es prácticamente inexistente en este tipo de organizaciones. Cada proyecto se encara de manera distinta, sin considerar los errores cometidos en el pasado. No hay memoria y, tampoco, una evaluación subjetiva de las propias limitaciones operativas. En este contexto, los resultados (calidad, costos, fechas de entrega...) son muy difíciles de predecir.
Todo por cierta dosis de “pensamiento mágico” que suele manifestar el management: las cosas se harán porque simplemente creemos y decimos que se van a hacer. Es así que se establecen fechas de entrega y presupuestos sin ningún (o con escaso) sustento lógico: cumpliremos con nuestros compromisos simplemente por el hecho de que nos hemos puesto esa meta. Los proyectos (si es que existe el concepto de proyecto en estas organizaciones) suelen ser iniciados sin considerar la disponibilidad de los recursos necesarios para su ejecución. En cierta medida, los gerentes de las organizaciones de nivel 1 suscriben a la “Teoría X”: los empleados son vagos y evitarán trabajar siempre que puedan.[1] Por esa razón deben establecerse metas “ambiciosas” (léase: imposibles de cumplir).
A pesar de todo lo dicho, estas organizaciones pueden tener éxito y desarrollar buenos productos (o, al menos, aceptables). El único problema radica en el costo al que lo consiguen: usualmente, son los gestos heroicos de la gente -que trabaja largas horas sin descanso y, normalmente, gratis- los que permiten cumplir con las metas y los compromisos irrazonablemente establecidos.
En resumen, los problemas más graves de las organizaciones de nivel 1 no son de origen técnico. Claramente, no es una cuestión de proveer más y mejores herramientas de desarrollo. Ninguna de ellas podrá suplir las nefastas consecuencias de una pobre administración de proyectos y de una mala gestión de la organización en general.
Es por estas razones que la transformación de una organización de nivel 1 en una de nivel 2 implica un profundo cambio en la mentalidad de quienes ocupan posiciones de management: directores, gerentes, jefes de sector, líderes de proyecto, líderes técnicos, etc. La manera en la cual realizan las actividades de gestión es tóxica y debe ser mejorada.

En definitiva, para iniciar el camino hacia nivel 2 hace falta una gran dosis de humildad para aceptar que no somos tan buenos gestores como creíamos.

[1] La “Teoría X” y la “Teoría Y” fueron propuestas por Douglas McGregor del MIT Sloan School of Management en su libro “The Human Side of Enterprise”

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