En general, los niveles de madurez suelen explicarse en orden creciente; tomaremos aquí una dirección distinta y los explicaremos exactamente al revés: desde el nivel cinco al nivel uno.
Imaginémonos por un momento que estamos en una organización de nivel cinco. En este tipo de organizaciones, como dijimos en la entrega anterior, los procesos son analizados para eliminar las causas comunes de variación, o sea, aquellas que tienen que ver con la misma naturaleza del proceso, no atribuibles a causas externas. Las variaciones en las salidas de los procesos son al azar, pero se encuentran controladas estadísticamente (podemos predecir los resultados de los procesos con cierto nivel de confiabilidad)
Para poder haber arribado a este nivel, la organización debería primero haber eliminado las causas especiales de variación, aquellas que tienen que ver con causas externas, como por ejemplo falta de entrenamiento del personal, problemas con las herramientas, etc. Este tipo de causas no son aleatorias: Si examináramos los resultados podríamos ver las tendencias que claramente nos indicarían que las variaciones tienen un origen concreto. En una organización de nivel cuatro, entonces, las causas especiales de variación son identificadas y eliminadas.
Para poder llegar a identificar causas de variación necesitamos tener un proceso estándar: difícil sería poner bajo control estadístico un proceso que no se encuentre mínimamente formalizado.
Así llegamos al nivel tres, en el cual los proyectos emplean un proceso productivo adaptado del proceso estándar de la organización. Las actividades técnicas y de gestión son realizadas de acuerdo a políticas, procesos y procedimientos formalizados en algún tipo de estándar organizacional profundamente arraigado en la cultura. La gente está entrenada y dispone de recursos para poder hacer su trabajo. También hay una infraestructura básica (personal, herramientas, etc.) para definir y mejorar el proceso productivo.
Pero para poder arribar a semejante situación es necesario pasar por una etapa previa: difícilmente podamos introducir en una organización prácticas estándar relacionadas con la ingeniería del producto (análisis, diseño, etc.) si no ofrecemos un contexto en donde ellas puedan ser correctamente ejecutadas. Ese es el foco del nivel dos: poner en orden las prácticas relacionadas con el manejo elemental de los proyectos.
En el nivel dos, los proyectos de la organización siguen algún tipo de proceso para realizar las actividades relacionadas con la gestión del proyecto (planificación, control), para administrar los requerimientos y las configuraciones, y para medir y analizar la calidad de los productos y el desempeño de los procesos. También hay prácticas de aseguramiento de la calidad que permiten garantizar que cada proyecto sigue sus propios estándares.
En el nivel dos no importan tanto las técnicas y los métodos que empleemos para desarrollar y construir nuestros productos y servicios: Lo importante es que podamos tener un mínimo de capacidad de gestión de proyectos.
Y así llegamos al nivel uno: La situación aquí es caótica. No tenemos procesos (no al menos en el sentido del modelo) y la performance de los proyectos depende profundamente de la buena voluntad y la capacidad de la gente.
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